С днем системного администратора!

Сисадмин — большая птица
В каждом офисе, друзья.
Вся работа стопорится,
Без него никак нельзя.

Поздравляем этих гуру,
Повелителей машин.
За прекрасную работу
Благодарны мы все им.

Пожелаем лишь успехов
В жизни личной и труде.
Пусть достаток и удача
Вас преследуют везде.

12 «лучших практик» в ИТ, которых следует избегать любой ценой

Начиная от слов «вы – наши заказчики» и заканчивая «облачной» стратегией — эти «лучшие практики отрасли» погубят вас.

В чем причина неудач ИТ-компаний? Очень часто — это использование так называемых «лучших практик», описанных людьми, которые могли бы знать побольше о предмете, но не знают, возможно, потому, что никогда этим не занимались.

Начиная от определения «внутренних заказчиков», и заканчивая внедрением практики внутреннего выставления счетов для обеспечения рентабельности инвестиций. Большинство этих советов внушают доверие с расстояния более ста километров. Однако стоит стереть верхний слой и вы поймете, что многие из них на самом деле – верный путь к провалу.

1. Все вокруг – заказчики.

Стремитесь к неудачам? Убедитесь, что весь ИТ-персонал считает всех остальных сотрудников своими заказчиками. «Вы – наши заказчики. Наша задача – превосходить Ваши ожидания” (или даже – «делать Вас счастливыми»).

Сотрудники из других подразделений – не клиенты сотрудников из ИТ, они – коллеги. С которыми ИТ работают вместе и на равных на благо компании.

Идея «внутренних заказчиков» ставит ИТ-подразделение в положение рабов, единственная задача которых – делать всех вокруг счастливыми, вне зависимости от того, приносит ли это пользу бизнесу, не говоря уже о том, способствует ли это увеличению продаж реальным клиентам компании.

2. Внедряйте соглашения о качестве оказываемых услуг (SLA) и относитесь к ним, как к контрактам.

Хотите немного проблем? Подпишите соглашения о качестве оказываемых услуг с вашими «внутренними заказчиками» и относитесь к этим соглашениям, как к контрактам.

А если желаете действительно серьезных неудач в области ИТ, нужно устраивать скандал на тему выполнения SLA, каждый раз, когда кто-то из «внутренних заказчиков» (вот оно, опять это слово) высказывает предположение, что ИТ-подразделение делает не то, что нужно. Это верный способ избежать хороших взаимоотношений между коллегами.

Если же Вы хотите добиться успеха, то Вам необходимо помнить, что для хороших отношений внутри компании требуется доверие. А чтобы люди доверяли друг другу, они должны видеть в своих коллегах реальных людей. Если они хорошо к Вам относятся, то помогут Вам решить имеющиеся проблемы. А задача контрактов не установить хорошие отношения, а описать порядок действий при решении проблемы в ситуации отсутствия взаимного доверия.

3. Рассказывайте истории о незадачливых пользователях

Вы же их прекрасно знаете. Классические байки, как например эта. «Экран ничего не показывает, ничего не видно» или «давайте напрямик – у вас отключено электричество, и вы не понимаете, почему компьютер не работает».

Смейтесь, когда сотрудники ИТ рассказывают это, особенно, когда они упоминают конкретные имена. Или, еще лучше – сами рассказывайте такие истории. Таким образом, все окружающие будут уверены, что ни Вы, ни Ваши коллеги в ИТ-подразделении никого не уважаете.

Это очень помогает.

4. Установите внутренние взаиморасчёты.

Прекрасный способ затруднить использование информационных технологий – это внедрение взаиморасчётов. Причем, лучше, если эта система будет тщательно проработана для создания детальных счетов по каждой категории расходов каждого подразделения – начиная от процессорного цикла и сетевых хранилищ SAN и NAS (считать отдельно, конечно же) до трудозатрат разработчиков и звонков в службу поддержки с десятиминутной тарификацией.

Ничто не разрушает совместную работу так, как споры насчет точности выставленных счетов, определяющих, в каком кармане компании окажутся деньги.

5. Настаивайте на окупаемости инвестиций.

Хотите быть уверены, что наиболее важные проекты будут лишены финансирования? Настаивайте на внедрении в управление ИТ-процессами строго просчитанных планов по возврату инвестиций. Это позволит вам планомерно перейти к использованию устаревших технологий, в то время как технологии, направленные на улучшение показателей бизнес подразделений, будут лишаться финансирования, и проекты по повышению степени удовлетворенности клиента, повышающие продажи за счет снижения стоимости, будут высмеиваться вмести с теми, кто предложил их, но не смог достаточно точно просчитать их окупаемость.

6. Формализуйте ИТ-проекты.

Вам нужна формула для нарушения взаимодействия ИТ- и бизнес-подразделений? Определяйте успешность проектов сроками предоставления ПО, таким образом,  чтобы работа ИТ-подразделения считалась завершенной в тот момент, когда достигнуто соответствие ПО заданным параметрам и спецификациям.

Таким образом, если бизнес-подразделение станет жаловаться, что ПО не выполняет нужные функции, вы сможете убедительно ответить, что ПО работает отлично, так как точно соответствует заданным параметрам, не так ли? А если проект не работает так, как нужно, то Вы всегда можете сказать, что требования изначально были сформулированы неправильно. А чья это вина? Конечно же того руководителя бизнес-подразделения, который подписал их.

Или же вы можете использовать метод, который действительно работает. Начиная еще с названия проекта, определяйте его успешность при помощи бизнес-показателей («Повышение эффективности продаж»), а не характеристик ПО («Внедрение Salesforce.com»).

7. Назначайте спонсоров проектов.

В управленческих кругах хорошо известно, что если у проекта нет бизнес-спонсора, то его шансы на успех не велики. Но если его все-таки назначить, то провал будет гарантирован.

Спонсор (настоящий, а не для галочки) живет своим проектом, готов на любые риски ради его успеха, готов поставить на карту свою бизнес-репутацию, готов сделать все возможное и невозможное ради победы. Как Вы думаете, тот, кого вы назначили спонсором проекта именно таков? Вот и я так думаю.

8. Разработайте стратегию облачных вычислений.

Вот еще один прекрасный способ обеспечить неудачи в области IT – стратегия облачных вычислений. Примерно таким образом. Вы знаете, что облачные технологии Вам нужны, поэтому задача стратегии – их внедрение.

Ни в коем случае не старайтесь мыслить шире. Не принимайте в расчет техническую архитектуру, определяемую услугами. А то это может натолкнуть вас на мысль, что услуги это именно то, что вам нужно, а облачные технологии лишь один из способов их предоставления.

Народная мудрость гласит – форма обеспечивает назначение. Услуги – это назначение. Облачные технологии – это одна из форм для некоторых из услуг. Но Вам не нужно об этом думать, не то можете преуспеть в области ИТ.

9. Будьте Agile. Используйте ресурсы в других странах. Делайте это одновременно.

В Agile много плюсов. Но один из главных факторов успеха — это высокий уровень неформальной вовлеченности пользователя. Это позволяет вносить изменения часто, но минимально. Разработчики видят прогресс ежедневно, а для пользователя тестирование – просто ежедневная рутина.

Использование ресурсов в других странах имеет один плюс – это низкая стоимость рабочей силы. Но есть и один серьезный минус – невозможность обеспечить высокий уровень неформальной вовлеченности пользователя. А от этого зависит успех Agile. Возьмите двенадцатичасовую разницу во времени, языковой и культурный барьеры и общение посредством веб-конференций – и Agile станет практически не реализуем.

Нет, конечно, можно сделать так, чтобы все это заработало. Но это задача для героев, а не для ИТ-компаний впервые внедряющих гибкий подход.

Хотите внедрить Agile? Хотите вывести ресурсы за границу? Выберите что-то одно.

10. Прерывайте прерывания прерываниями.

Следующий шаг на пути к разрушению ИТ – это многозадачность для всех. Разве это не важный навык, в конце концов? На самом деле, это снижает производительность и качество, и повышает стресс в попытке объять необъятное.

Каждый раз, когда вам захочется прервать чью-то работу, и предложить сделать параллельно что-то другое, постарайтесь вспомнить, что человеческое существо не многозадачно. Лучшее, чего можно добиться от человека это метаний между разными задачами. И каждый раз, когда он это делает, он теряет время на собственную перенастройку. И чем большей концентрации требует задача, тем больше времени будет потрачено впустую.

Не хотите провалов? Тогда позвольте сотрудникам закончить текущую задачу, прежде чем приступать к новой.

11. Жонглируйте несколькими проектами.

В ИТ никогда не хватает свободных рук для выполнения всех поставленных задач. Поэтому кажется разумным начать несколько проектов одновременно и перемещать сотрудников с одного на другой.

Это хороший подход, если вы хотите, чтобы каждый проект длился дольше, стоил больше и реализовывался не очень качественно.

Если вы хотите, чтобы у вашего IT подразделения была хорошая репутация, придерживайтесь простого правила: каждый проект, который вы начинаете, должен быть полностью укомплектован необходимыми сотрудниками. То есть проект не должен ждать, пока один из участников рабочей группы освободится на другом проекте и сможет выполнить свою работу здесь.

В этом случае Вы сможете завершать каждый проект значительно быстрее, чем любой из нескольких проектов, которыми вы могли бы жонглировать одновременно.

12. Отвечайте да или нет, вне зависимости от вопроса

И наконец, последний и лучший способ обеспечит провал для ИТ-подразделения. Отвечайте «да» или «нет» на любой вопрос. Скажете «нет» – и испортите отношения. Скажете «да» – и дадите обязательства, которые не сможете выполнить, потому что Вы и вся Ваша команда уже заняты другими задачами.

Если же Вы стремитесь к успеху, правильно отвечать примерно так: «Мы можем это сделать. Вот что это будет стоить».

Есть незыблемое правило управления запросами, вне зависимости от того, касаются они изменений в спецификации текущего проекта, улучшения ПО или предоставления ноутбука вне очереди: нет ничего бесплатного.

Не говорите «нет». Не говорите «да». Объясните, что именно придется сделать для выполнения запроса. Таким образом, вместо скандала Вы получите обсуждение. А это гораздо лучше.

Оригинал статьи: 12 ‘best practices’ IT should avoid at all costs, автор Боб Льюис (Bob Lewis)

Дабы побороть текучку 200-долларовых программеров, Terrasoft держит 4 комнаты для параллельных собеседований

Добрый день, уважаемые читатели нашего е……го! Прочитав несколько отзывов о чудесных компаниях, вдохновился поделиться с вами своим опытом в……ния в одной замечательной компании под названием Террасофт.

Cразу хочу сказать, что опыта написания подобных текстов у меня нет, поэтому рассказ может быть непоследовательным и сумбурным. Особо чувствительным педантам не читать.

Ты помнишь, как всё начиналось – всё было впервые и вновь…
Для тех немногих, кто ещё не слышал об этой чудной компании – это отечественная конторка, которая в далеких двухтысячных решила запилить CRM систему. Начиналось все достаточно лаконично – Катя Костерева совместно с Сашей Поповым собрались и решили подзамутить тогда ещё не замыленное слово «стартап». Саша Попов был более-менее толковым разрабом, а Катя умела втюхивать. Напилили на коленке что-то по цветовой гамме интерфейса напоминающее SAP CRM, но по сложности ближе к книге контактов в мобильном телефоне, и погнали искать клиентов. Причем, если вдруг клиенту нужна была какая-то фича, ему тут же обещали запилить все в кратчайшие сроки и почти бесплатно, сбивая за это относительно умеренную плату, но потом эта же фича входила в «базовый» продукт – таким образом, создание и развитие системы было оплачено клиентами.

Стоит отметить, что такой подход привел к винегрету в функциональности, в связи с чем возомнившие себя «королями отечественного CRM» и величающими себя не иначе как «управляюшие партнеры группы компаний Террасофт» выпустили целую серию так называемых отраслевых решений, по сути являющимися просто допиленными в ходе частных проектов версиями исходной системы.

Период активного роста компании – пришелся на середину двухтысячных. Стоит признать, что в деле втюхивания эта компания может дать фору многим другим конторкам Украины. Хотя, если уж об этом зашла речь, то при работе со странами СНГ отделу продаж велено было клятвенно божиться, что Террасофт — это исконно русская компания и что к хохлам она отношения не имеет. К примеру, на сайте terrasoft.ru вы даже не узнаете, что в Киеве оказывается есть офис (на сайте таки есть упоминание киевского офиса — прим.ред.).

Здесь вспоминается рассказ о звездном единороге – корпоративная культура внушает сотрудникам, что работа в Террасофт – это главная удача в их жизни, какие все классные, как компания на реактивных двигателях завоевывает мир, блаблабла и т.д. При этом стоит отметить одни из самых низких зарплат разработчиков среди продуктовых компаний (не поверите – даже в конце 2016 года здесь работали программисты с зарплатой 5-6 тысяч гривен!). Ну, понятное дело, 80% сотрудников – вчерашние зелёные студенты, которые хавают весь этот бред про «миссия компании – это сделать клиентов счастливыми». Спустя пару месяцев все отлично понимают, что миссия компании – исключительно надрать с клиента как можно больше бабла, нихрена при этом не делая.

Немного цифр для представления картины
— Около 600 человек – среднесписочная численность штата компании за 2016 год, при этом за первый квартал было нанято более ста сотрудников (ещё столько же уволилось).
— Четыре (!) комнаты для параллельных собеседований предусмотрено на 1 этаже, конвейер собеседований крутится весь день.
— На сайте компании в разделе Вакансии перечислено 38 позиций, на которые идёт набор.

Это пипец, товарисчи!

Качество продукта
Стоит ли объяснять, что с такой текучкой кадров и уровнем специалистов каши не сваришь? Самое смешное – все знают, что продукт говно, но вслух об этом говорить нельзя, только перешептываться. После каждого релиза поддержка страдает от наплыва звонков «них….а не работает» — ну оно и понятно, если забить на качество и гоняться за датой релиза (да-да, релиз у этой мегакомпании 4 раза в год, каждый квартал выпускается новая версия) – причём неважно, что даже известные ошибки прошлой версии не исправлены, а новый запиленный функционал никто не протестировал – после добровольно-принудительного обновления клиенты сами расскажут обо всех ошибках.

Пафос коллектива
Это просто пи….ц. Все такие модные, на фейсбуке выкладывают красивые фотки, пытаются попонтовей одеться – куда б…ь, с такой зарплатой – это ж нах…р половина на секонде тарится. Слов нет, как можно засрать людям мозги, чтобы они велись на всякую хуйню типа «Мы – лучший работодатель в Украине» — да б…..ь зарплаты ещё с 2014 года не индексированы! На эту тему даже придумали отмазку – типа аттестация (по расписанию, раз в год), на аттестации твой руководитель ставит тебе оценки и по результатам аттестации ставит тебе цели на следующий год. И б….ь на вопрос вполне логичный «Как насчет подумать о повышении з/п?» – отвечает – «Вот достигни целей и на следующей аттестации посмотрим». И потом 22-23 летние пиздюки с зарплатой 200-300 баксов с пафосным лицом чекинятся в фейсбуке на работе и рассказывают о каких-то лучших продуктах.

Немного сумбурно, но вы простите, первый раз пишу что-то подобное. Сам я свинтил с этой конторы через полгода работы, как только понял куда попал, но парочкой приятелей обзавелся, благодаря чему продолжаю быть в курсе всей феерии, что творится в компании.

И напоследок, скопипастю стыренный по ссылке отзыв клиента:
Со мной случился проект внедрения фронт-офиса. А вместе с ним поставщик решения — Землесофт. Землесофт — это хуже внезапной диареи посреди танцпола на концерте рок-звезды и страшнее зверожука с Трааля.

Была у Землесофта система
Она была как правильнописание Винни-Пуха: хорошая, но хромала. Такой себе инвалид третьей группы, но с разрешением на работу. Система фронт-офисом никогда не была, да и сейчас она всё ещё не он.

В отличие от программистов, менеджеры у Землесофта хорошие. Они приехали к заказчику, предложили хорошую цену (всё-таки кое-что надо было допилить), рассказали о космических кораблях, бороздящих просторы Большого театра, и понеслась.

В процессе допиливания инвалид третьей группы стал инвалидом второй, заразился полиомиелитом, ему сломали обе ноги и руку. Проект разбился на этапы, этапы — на спринты, спринты — на задачи, и выяснилось великое. Первый этап: инвалид с одной рабочей рукой (доработанной, но чуть-чуть не допиленной функциональностью) не обладает свойствами, необходимыми для реализации второго этапа. Нужна операция на сердце (повышение версии ядра), и будет счастье. Казалось бы, ну да, нужно. Повышаем — получаем инвалида с новым ядром, поломанной рукой, поломанными ногами, долечиваем его так, чтобы он хотя бы мог передвигаться, и наконец-то запускаем в эксплуатацию после года-то пыток этот проклятый первый этап фронт-офиса.

Второй этап продолжаем доделывать, чтобы когда-нибудь в туманном будущем… Но заказчику уже сто процентов пора что-то давать. И что? И ничего — Землесофт не ищет лёгких путей. С инвалида сделали клон, ядро ему заменили, но на какое-то не релизное. Рабочую руку сломали — функциональность первого этапа во втором инвалиде не работает, правда, как и функциональность второго, потому что второго ещё нет.

И вот стоит заказчик и затравленно оглядывает двух инвалидов, которых по уму легче и гуманнее было бы пристрелить. Но бодрая «команда» проекта Землесофта надежды не теряет. У них по-прежнему есть упаковка лейкопластыря, аскорбинка, полтора неких программиста, которые пишут некий код для неких объектов.

Надежду стала терять команда заказчика. Заказчик отчётливо осознает, что Боливар не вынесет двоих, и настоятельно просит выбрать какого-то из двух инвалидов. Отчаявшись донести свою мысль до команды Землесофта — им оба инвалида дороги как родные дети, — заказчик обращается к руководству Землесофта. Руководство кивает, со всем почти соглашается и говорит:

— Слушайте, а если мы докажем, что первый инвалид отлично ходит, можно мы оставим обоих?

«Твою мать», — думает про себя заказчик и вежливо спрашивает:

— Но такой подход всё равно приведёт к тому, что первый инвалид будет заменён вторым?

— Да.

— И замена эта будет нелёгкой, это будет второе полномасштабное внедрение, а мы ещё не закончили это?

— Ну что вы, у второго рано или поздно мы руки починим, вы почти не заметите никакой разницы. Ну, раньше контролы были слева, теперь справа, чё там такого? Ну, функциональность всю ещё раз оттестируете, ну, системные возможности проверите, мы даже обещаем логировать операции удаления данных. И вообще, вы видели, как Microsoft изуродовал Office?

— Видели, — соглашается заказчик. — Именно поэтому оставляем одного инвалида, и именно того, кого познакомим с пользователями.

И что, вы думаете, ответил Землесофт?

— Мы к вам лично приедем и объясним, что два инвалида лучше, чем один. А первый вообще не инвалид!

Бодрая команда Землесофта после этого разговора стала ещё бодрее. У них есть три дня, чтобы первый инвалид со сломанными ногами побежал, но он пока не бежит, иногда подпрыгивает, но всё больше бьётся в конвульсиях в надежде сдохнуть своей смертью. А мы ждём заморских гостей».

Взято отсюда https://ebanoe.it/2017/07/08/terrasoft-issues/

 

Petya и Misha: новые вирусы атаковали компании по всему миру

Банк России выявил хакерские атаки, направленные на системы российских кредитных организаций. Зафиксированы единичные случаи заражения.

Сообщения об атаках приходят из Дании (там киберхулиганы парализовали работу судоходной компании), из Испании, Норвегии, Нидерландов, Великобритании, Франции.

Гендиректор ГК InfoWatch Наталья Касперская пояснила ТАСС, что сам вирус шифровальщик появился более года назад. Он распространяется, в основном, через фишинговые сообщения. Кроме того, Petya помогает Misha.

Наталья Касперская, гендиректор ГК InfoWatch: «Если права администратора не давались, он был бессилен. Поэтому он объединился с некоторым другим вымогателем-вирусом Misha, который имел права администратора. Это был улучшенная версия, резервный шифровальщик».

В числе атакованных оказались российские компании «Роснефть», «Башнефть», Evraz, Mars, Nivea, TESA, Mondelez International (производитель шоколада Alpen Gold). На Украине атаке подверглись кабинет министров, мэрия Киева, метрополитен, Чернобыльская АЭС, десятки государственных и частных крупных банков и компаний. Один из национальных телеканалов был вынужден на время прекратить вещание.

Вирус блокирует компьютеры и требует выкуп в размере $300 в биткоинах. Эксперты указали на то, что способ распространения Petya в локальной сети аналогичен WannaCry.

В начале года, еще зимой, затеяли ремонт.

Вот таким предстает интерьер ГВЦ НЛМК когда приходишь на работу. Это сразу настраивает на «эффективную» работу. Ободранные стены, светильники приделанные «на соплях», грозят оторваться и ударить по голове. Да, вот такая суровая действительность.